一、從一次飯前談話說起

某日與客戶相約公司門口的美爐村吃飯，落座后，服務(wù)員走上來分發(fā)濕巾，她將濕巾放到了客人手邊，并客氣的說，請用。但是大家對此的反應(yīng)較為平淡。不多時(shí)，餐廳經(jīng)理走進(jìn)包房，熱情的表示歡迎光臨，并且順手將每個(gè)人手邊的濕巾打開，遞到手邊，說道：外面風(fēng)大，凈凈面，再請品嘗美味。大家笑著表示感謝，并接過濕巾。

二、什么是服務(wù)意識

   服務(wù)意識有很多說法，我覺得服務(wù)要上下游結(jié)合起來看，對上游，提供便于判斷和處理的信息，加快決策，對下游處理力所能及的問題和情況，對于超出自己能力的問題，及時(shí)求助，并做好說明反饋。從齊普生的角度來說，上游是廠家，下游是渠道和客戶，給予廠家及時(shí)的信息反饋，配合渠道完成銷售業(yè)務(wù)，是總代在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的價(jià)值，而服務(wù)意識就是體現(xiàn)這個(gè)價(jià)值。

   從公司內(nèi)部看，對接渠道和客戶的銷售團(tuán)隊(duì)，和對接華三的職能部門無疑就是公司對外的服務(wù)窗口，在公司整體的服務(wù)意識中，他們的需求應(yīng)當(dāng)是及時(shí)響應(yīng)。我經(jīng)常會(huì)問新入職的銷售，總代買的都是一樣的產(chǎn)品，那么二代為什么選擇齊普生？是的，在市場營銷中，同質(zhì)化的銷售局面無疑是紅海的開始，只有通過差異化的調(diào)整，才能改變同質(zhì)化的困局。在總代的營銷中，服務(wù)，只有服務(wù)，才是可以差異化的出路。

齊普生一直以來都是華三分銷總代的主要力量，這幾年我們做過自主打包，做過案例分享，搞過禮品促銷，還利用MBO活動(dòng)把三級渠道和核心渠道進(jìn)行共享，每一次都會(huì)被其他總代迅速復(fù)制，以解決我們與其他總代的差異化。一直以來公司分銷業(yè)務(wù)的物流時(shí)效是華三所有總代最好的，某家總代的解決方案就是選擇與我們一樣的物流商。

服務(wù)意識不是一種想法和信念，需要落實(shí)到工作中，在點(diǎn)滴間，發(fā)揮個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的巨大價(jià)值。

三、工作中的服務(wù)意識

華三在成立之初，就提出首問負(fù)責(zé)制，當(dāng)時(shí)不理解這樣做的目的和意義，更像一種口號的感覺。隨著年齡的增長，首問負(fù)責(zé)制逐步了解她的價(jià)值和意義。首問負(fù)責(zé)制就是每一個(gè)工作環(huán)節(jié)中，服務(wù)意識的主要體現(xiàn)。現(xiàn)代組織中，隨著分工的越來越明確，人員和團(tuán)隊(duì)的交織在一起，每個(gè)人更多的關(guān)注自己的工作或者自己團(tuán)隊(duì)的工作，這無形中造成了跨部門工作協(xié)調(diào)的不確定性，影響工作的效率。

首問負(fù)責(zé)制，通過自我服務(wù)意識的提升，和自己對于團(tuán)隊(duì)的工作的了解，及時(shí)響應(yīng)跨部門的工作，以加快工作流程的一種方式。想想看，沒有首問負(fù)責(zé)制，我們聽到的是什么，對不起這個(gè)事情不歸我負(fù)責(zé)，好一點(diǎn)的會(huì)告訴應(yīng)該找誰。這無形中增加了溝通成本，影響了工作效率。為什么一定要在公司或者團(tuán)隊(duì)中整體提出首問負(fù)責(zé)制，不能鼓勵(lì)個(gè)人來進(jìn)行?？梢韵胂瘢@樣會(huì)增加個(gè)人日常的工作量，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中，一兩個(gè)人很忙，而其他人員很閑的情況。所以，首問負(fù)責(zé)制這類明確服務(wù)意識的方式和方法，必須一體化推進(jìn)，單一組織的改變對于整體無法產(chǎn)生很大的變化。

后臺(tái)部門，例如商務(wù)部、產(chǎn)品部、市場部等都是與上游廠家對接的部門，及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞情況，對于加強(qiáng)與廠家的關(guān)系是至關(guān)重要的。